プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）とは？考え方と注意点をわかりやすく解説します

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）は、戦略コンサルティングファームとして有名なボストン・コンサルティング・グループが1970年代に開発・提唱したフレームワークです。

この記事では、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）の考え方と、実際に活用する際の注意点について、わかりやすく解説していきます。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）とは？

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）は、市場成長率、相対マーケットシェアの二軸のマトリックス上に、自社の独立した事業を配置することで、それぞれの事業の特徴と、事業のバランスを把握するフレームワークです。プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの頭文字をとって、PPM、あるいは、PPM分析と呼ばれています。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）では、縦軸に市場成長率、横軸に相対マーケットシェアを取り、４つのマトリクスに分類します。４つのマトリクスには、それぞれ、花形（Star）、金のなる木（Cash Cow）、問題児（Question Mark）、負け犬（Dog）、という名前がつけられています。

縦軸の市場成長率は、製品ライフサイクルの理論に基づいて考えられています。そのため、市場成長率が高い事業ほど投資が必要となるため資金需要が多くなり、逆に、市場成長率が低い事業であれば投資にまわす資金需要は少なくて済む、という考え方をとります。

市場成長率の高低は、業界平均などを踏まえ、分析者が基準値を定めて高低を判断します。基準値よりも成長率が高い事業は高、基準値よりも成長率が低い事業は低に分類します。

横軸の相対マーケットシェアは、経験曲線の理論に基づいて考えられています。そのため、シェアが高く、規模の経済性が効きやすい事業ほど原材料や労働力に必要なコストが減少するため、利益率が向上し、より多くの利益を獲得できる、という考え方をとります。

相対マーケットシェアの高低は、「自社シェア÷自社を除く最大競争相手のシェア」を計算して求めます。1.0以上、つまり自社が最大シェアを持つ事業は高、２位以下の事業は低に分類します。

また、マトリクス上に置く事業は円で示し、円の大きさは売上高に比例して決めます。

フレームワークが開発された背景

当時のアメリカ（1960〜1970年代）では、M&A等を通じたコングロマリット型の企業が台頭していました。コングロマリット型の企業の代表格であったGE（ゼネラル・エレクトリック）は、当時170以上もの事業を抱えていたため、企業が保有している経営資源（ヒト・モノ・カネ）をどの事業に経営資源を配分するかが、グループ全体での業績に大きな影響が生じてしまう状況でした。

そのため、GEのような複雑な企業体が、より効果的な資源配分を行うことを目的に、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）のフレームワークが開発された、という背景があります。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの考え方

それでは、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの考え方について見ていきましょう。４つのマトリクスをよく理解することができれば、それぞれに該当する事業に対しての投資の考え方が導き出されます。

それでは、各事業の特徴と対応方法について、順に見ていきましょう。

問題児（Question Mark）

まず、問題児について見ていきます。問題児に配置される事業は、製品ライフサイクルの理論でいうと、導入期から成長期に属します。市場成長率が高く、魅力的な市場に属していますが、マーケットシェアは低いです。そのため、シェア向上のために積極的な投資が必要となります。しかし、シェアが低いことから、なかなか利益は出ていない事業です。

シェアを拡大することができれば、花形事業に育てることができますが、シェアが低いまま、市場の成長率も低下してくると、負け犬になってしまいます。ここで、積極的な投資によってシェアを拡大し、花形事業に育てるのか、それとも、負け犬になる前に、早めに撤退するのかの判断が大切になります。

花形（Star）

次に、花形について見ていきましょう。花形に配置される事業は、製品ライフサイクルの理論でいうと、導入期から成長期に属します。市場成長率、マーケットシェア共に高い事業ですが、競合との競争も激しく、シェアの維持・拡大には多額の投資が必要となります。そのため、利益は出しやすいものの、大きな利益は望めない事業です。

投資によって、現在のシェアを維持・拡大させることが必要です。成長が落ち着けば、こうした事業を金のなる木に育てていきましょう。

金のなる木（Cash Cow）

続いて、金のなる木について見ていきましょう。ここに配置される事業は、製品ライフサイクルの理論でいうと、成熟期から衰退期に属します。市場成長率は低いものの、自社が最大シェアを持つ事業です。積極的な投資を必要としないので、利益を出しやすい事業と言えます。

そのため、金のなる木の事業では、投資を抑えて利益を確保します。確保した利益は、他の事業に投資するための資金の源となります。

負け犬（Dog）

最後に、負け犬について見ていきましょう。負け犬に配置される事業は、製品ライフサイクルの理論でいうと衰退期に属します。負け犬については、市場成長性もシェアも低い事業のため、通常、あまり利益は出すことができません。

そのため、負け犬の事業は、速やかに事業の撤退や売却を検討し、経営資源を、花形事業や、問題児に振り分けていくことが望ましいとされます。

注意点

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）を活用する際の注意点についてご紹介します。

分析対象は「製品」ではなく「事業」

　
プロダクトポートフォリオマネジメント（PPM）という名称ではありますが、分析する対象は、製品ではなく事業になります。そのため、複数の事業を抱えるコングロマリット型の企業でない限り、活用が適さないことが多いです。注意しましょう。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）の限界

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）には、その理論的な背景から、活用に限界があることも知っておきましょう。

横軸の相対マーケットシェアは、利益率を判断するために用いられますが、事業の特性によっては、規模の経済性があまり働かず、シェアの高低が利益率に影響しない場合があります。また、縦軸の市場成長率についても、変化の激しい業界などでは、過去の市場成長率を参考にしても、将来的な市場成長率を予測することができない場合があります。このような場合、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）の理論の前提が崩れてしまいます。

また、負け犬に属する事業であっても、例えば、社会貢献という観点から存在意義のある事業として撤退しないと判断することもあり得ます。また、撤退しようと思っても、雇用維持の観点から、実際には実行することが難しいなど、運用面においても課題が残ります。

さらに、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）には、事業間のシナジーが考慮されていない、現時点での市場成長率や自社の相対マーケットシェアでしか評価されない、潜在的に成長可能な事業であっても、成熟市場に属する事業には資源投入しないことを前提としている、などといった問題点もあると指摘されています。

そのため、近年では、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）の分析結果をそのまま活用することはないようです。このような、理論面、運用面での限界を理解しないまま活用すると、実務においては、弊害の方が強くなってしまう可能性もあります。注意するようにしましょう。