【管理職必見】営業管理のためのKPI設定方法

営業組織において目標設定や行動管理のためにKPIによるマネジメントをしているケースは多くあるでしょう。

この記事では営業組織における適切なKPI設定方法やKPI設定の考え方を解説いたします。

KPIツリー作成方法については以下の記事で詳しく解説していますので、以下の記事も合わせてご覧ください。
KPIツリーとは？〜目的・作り方を解説します〜

営業組織をマネジメントするためのKPI設定方法

前提として、営業組織の成長を目的としたKPIの活用は以下の２段階で考えます。

1.適切なKPI設定をする
2.設定したKPIを適切に運用する

「1.適切なKPIを設定する」は、非常に重要です。適切でないKPIを設定して、その不適切なKPIに基づいて社員が行動をし続ければ、望ましくない結果が生じてしまうからです。

営業組織において、KPIを適切に設定するポイントは、以下のとおりです。

・現実的に可能な計測方法が設計されていること
・営業担当者によってコントロール可能であること
・具体的な行動に分解されていること

KPIを適切に設定および運用することで、営業担当者が「どういう行動を実行すれば、どういう結果が得られるのか」を理解できるようになり、求められる行動を実行する動機づけをする準備が整います。

それでは一つ一つ詳しく見ていきましょう。

KPIとは

まず、そもそもKPIとは何か？を理解する必要があります。

KPIとは「Key Performance Indicator」の頭文字を取った略語で、目標管理において重要な指標です。日本語では「重要業績評価指標」と訳されます。

簡単に説明すると「組織が目指すゴールに到達するための”成功の鍵”を数値で定義したもの」がKPIです。
つまり、KPIを達成し続けると、KGIが達成されて、目指すゴールに到達することができるという関係性・構造になっています。

KPIに似た言葉にKGIやKFSという言葉がありますが、それぞれの言葉の定義やKPIとの違いは以下の記事で詳しく解説していますので、そちらをご参照ください。
【関連】KPIとは何か？KGIとの違いやKPIの適切な設定方法とは？

KPIの設定方法

次に、KPIの設定方法をご説明します。
営業組織に限らず、KPIは共通して下記の考え方で設定することができます。

KPIを適切に設定できているかは、「SMART×MECE」の観点で点検することができます。
「SMART」とは、定めたKPIが適切であるかを確認する観点で、以下の単語の頭文字を取っています。

Specific｜明確であるか
Measurable｜計測可能か
Achievable｜達成可能か
Related｜（ゴールと）適切に関連しているか
Time-bound｜期限が定められているか

設定したKPIの指標そのものが適切かどうかを確認するために「SMART」の観点を使います。

また「MECE」とは、「モレなくダブりなく」という意味で、以下の単語の頭文字を取っています。

Mutually｜お互いに
Exclusive｜重複せず
Collectively｜全体として
Exhaustive｜網羅的である

KGIを分解して設定したKPI同士や、KPIとKGIの関係性を確認するために「MECE」の観点を使います。

KPIの適切な設定方法の詳細は以下の記事で解説しています。合わせてご覧ください。
【参考】KPIの適切な決め方〜KPIの設定方法を具体例で解説します〜

営業組織におけるKPI設定の考え方

ここまでで、KPIの定義とKPIの設定方法をご説明しました。
ここからは営業組織において、KPIを適切に設定するためのポイントを解説いたします。

【営業組織における適切なKPI設定のポイント】

現実的に可能な計測方法が設計されていること
営業担当者によってコントロール可能であること
具体的な行動に分解されていること

なぜこの３つがポイントになるのでしょうか？以下で理由をご説明します。

営業KPIは実績の記録・集計・整形方法の設計が重要

営業のKPIに限った考え方ではないですが、KPIに設定する指標は設定して終わりではなく、設定した後に運用をすることになります。

KPIを運用するとは、KPIの「目標を設定」して、KPIの「実績を取得」して、「予実差の要因分析」をして、「改善方法を検討」することです。

つまり、KPIを設定した後はPDCAサイクルを回すために、定期的に実績の取得をする必要があります。定期的に実績を取得するためには、以下の観点で運用が設計されていなければいけません。

・実績を記録するツール
・記録する担当者、タイミング・頻度、記録方法
・記録した実績を集計する頻度、抽出条件、データ加工方法

これらが設計されていないと、担当者によって受注の定義が異なったり、集計の期間がずれていたりするなど、営業のKPI管理の前提条件が揃わなくなってしまいます。

よって、営業KPIは計測方法の設計をセットで行うことがポイントです。

営業KPIは営業担当者がコントロール可能な変数である必要がある

当たり前のことですが、営業のKPIは営業担当者がコントロール可能な要素である必要があります。

例えば、ニーズ有りの顧客の割合を上げろ！と求められても、ニーズは顧客側の事情によるもので営業担当者が努力して変わるものではありません。（ヒアリングや提案によって、潜在ニーズを顕在化させることはできるかもしれませんが、基本的にニーズがないところにニーズを起こすことはできません。）

また、営業活動の範囲外の要素をKPIに設定してしまわないようにも注意しましょう。
例えば、Web経由の問い合わせの件数を増やせ！と営業担当者に求めても、Web経由の問い合わせ件数に責任を持っているのがWebマーケの部署だった場合、営業担当者にはできることがありません。

Web経由の問い合わせ件数は増やすことができる変数ですが、営業担当者にとってはコントロールできない要素です。

コントロールできない要素をKPIとして設定してしまうと、要因分析も改善行動の計画も立てられないので、PDCAサイクルを回すことができません。それだけでなく、いくら頑張っても目標達成ができなくなるので、営業担当者のモチベーション低下にもつながるため、非常に危険です。

まとめると、営業担当者の活動範囲内に存在する、かつ営業担当者の努力で変えられる指標を営業組織のKPIとして設定することがポイントです。

営業KPIは具体行動に分解されていることが重要

最後の営業組織における適切なKPI設定のポイントは、営業KPIが具体的な行動にまで分解されているかどうかです。

マーケティング部門や企画部門であれば、KPI改善のために企画や施策の検討をして打ち手を考えます。しかし、日々顧客のもとに足を運んで商談をしている営業担当者に対して設定するKPIは日々の営業活動における行動をKPIとして設定すべきです。

基本的には営業担当者の行動量が減少すると、最終的な受注や売上が減少する構造になっています。ですから、「営業のKGI達成のためにKPIを改善したい」となった時に具体的にどういう行動を実施するのかを、その時点から考え始めるのでは間に合わないことが一般的です。

その行動を増やすために、他の行動との優先順位を調整するなどの調整は営業組織でも当然考えることですが、KPI自体は営業担当者の具体的な行動にまで分解されていることがスピーディなPDCAサイクルを回すことに繋がります。

【事例】一般的な営業組織におけるKPIツリー

ここまでで営業組織におけるKPIの設定方法を解説しました。

ただし少し抽象度が高い状態でのご説明でしたので、ここまでの内容を振り返りながら具体的な事例でご説明いたします。
売上をKGIとして、有形商材を扱っている営業組織におけるKPIツリーを使ってご説明いたします。

上の図のように売上をKGIとし、KGI達成のための鍵（KFS）が提案件数だという分析結果が出て、営業KPIを提案件数に設定して目標設計をしたとします。

KPIである「提案件数」は定義を決めれば計測可能な指標です。例えば、営業管理ツール（SalesforceやKintoneなど）において、提案資料付きで提案済と入力されている件数を提案件数とカウントすると定義すれば、ツールへ営業担当者は入力するようになりますし、定義も明確になります。＜現実的に可能な計測方法が設計されている＞

また提案件数もその前指標である商談件数も営業担当者の努力で増やすことのできる指標です。＜営業担当者によってコントロール可能である＞

そして、KPIツリーの構造を見ると分かるように提案件数（赤枠）を伸長させるには商談件数または提案率（青枠）の指標を伸ばす必要があることが分かります。

つまり、KPI（提案件数）を上げるためには、量（商談件数）または質（提案率）の改善が必要ということが分かります。ここから、同じ組織の他の営業担当者や先期などと比較して、数値が良くない指標を改善すると決めて、行動に移せば良いということも分かります。

具体的には、提案件数が未達の時に訪問件数を増やせばよい、提案の実施を徹底すればいいなどのイメージで、営業担当者が具体的にどんな行動をすべきかが分かるように分解されています。＜具体的な行動に分解されている＞

ここでは有形商材を扱う営業組織の一般的な事例をご紹介しましたが、上のツリーを参考にして貴社の営業プロセスに合わせてカスタマイズしてみてください。